三个小时之前，刘涛（销售总监）还在为销售一部与销售二部之间的利益冲突问题大费周章，沟通协调之后，刘涛就匆忙赶往广州白云机场回到北京。现在，屁股还没有坐热，一封来自文案策划部门的标有“！”的重要邮件又让刘涛紧张起来。

　　按理说，文案部门的事情不归销售部门管，可是，每年一度的展会必须是两个部门合作才能够完成。文案部门负责策划、编排的《展会手册》的内容，但其中各企业展位的销售以及广告部分则是销售部门与客户沟通并确定。

　　这封紧急邮件提及“按照以往几年开展会的惯例，12月底就已经将展位确定，1月初《展会手册》已经就下印厂印刷，但是……”

　　由于整日忙着处理突发的紧急事务，刘涛忽略了展会的售卖事宜。至此，已经比往年晚了一个月，而展会将在2月初召开！

　　这封“顺手”抄送给执行总裁的邮件像是给了刘涛一个警醒，他立刻召集全国销售经理的电话会议，申明了展会的紧要性，要求他们立刻放下手头的工作，全力为展会铺路。为了督促全国各个销售队伍必须把展会的首位，刘涛紧急招聘了一个“展会项目主管”，主抓展位销售和与相关部门的协调。

　　展会的项目刚刚告一段落，刘涛还来不及喘口粗气，上海的助理又打来电话，说是在上海的几个重要经销商突然“背叛”了他们。“糟糕！调整经销商的事情早就应该着手的！”于是，第二天刘涛就出现在上海的办公室，于是，他发动了整个上海的管理层与经销商开始了耐心而诚恳地对话。以刘涛的解决能力，几番饭桌上的推杯换盏，“叛乱”渐渐平息。

　　一年前，尚任销售经理的刘涛的老上级调往总部任副总裁，公司没有从猎头那里得到合适的销售总监的人选，因为刘涛领导的团队业绩优异，老上司强力举荐刚刚32岁的刘涛成了公司最年轻的销售总监。

　　而刘涛也确实不负众望，他的“紧急事件处理能力”得到很多人的认可，大家认为他就像一个救火队员，四处扑救，而且每次都能够化险为夷。而他最受人称道的，就是擅长协调大家分工合作。在公司聚会上，他会得意地大谈自己如何主导化解激烈冲突，重建高产的工作关系。高层常为此称赞他，而他本人也经常因为自己的“能力强”时常意气风发、踌躇满志。

　　但是，一年后，刘涛领导下的销售部门并没有创造出更好的业绩，截至12月底，只是与往年勉强持平，总裁对此很不满意：“你总是奔波在突发事件的处理过程中，会浪费管理的时间与资源。你有没有考虑过，这些紧急事件的始作俑者是谁？能否事先预见问题？能否把‘解决问题的满足感’换成‘圆满完成任务的成就感’？

寓言故事：佛龛上的蜘蛛

　　一座破旧的庙里住着两只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龛上。一天，旧庙的屋顶塌掉了，幸运的是，两只蜘蛛没有受伤，它们依然在自己的地盘上织起蛛网。没过几天，佛龛上的蜘蛛发现自己的网总是被搞破。一只小鸟飞过，一阵小风刮起，都会让它忙上半天。它去问屋檐下的蜘蛛：“我们的丝没有区别，工作的地方也没有改变。为什么我的网总是会破？而你的网却没事呢？”屋檐下的蜘蛛笑着说：“难道你没有发现我们头上的屋顶已经没有了吗？”修网自然很重要，但了解网破的原因更重要。

经理人的声音

　　江森自控中国区总裁 杨薏：“救火队员”也需要转型　　
　　
　　刘涛只是“做了职业经理人应该做的事情之一”，企业或部门难免有沉浮，当危机出现时，总有一些人会被推上前台。有时他们会被鲜花包围，有时他们也会很快离去。假使救火见成效，他们往往被称为“救火队员”，刘涛就是其中之一。从案例中看得出，这位“救火队员”交上的第一份成绩单还不错。

　　但紧接着问题就来了：仅仅着手扑火，很容易换来短期成效，但下一步的关键是真正树立起新的能力，他必须在赢得领导层的基本信任后，赶快将重心挪到问题的本质上，而不是被问题牵着鼻子走。从这个意义上讲，“救火队员”们在灭火后亟需转型。　

　　管理学大师亨利·明茨伯格坚持认为：“有效的领导是低调、身体力行和互动的。它也许不能成为报刊的标题，但却行之有效。管理者不是组织，正如涂料层无法支撑起一幢建筑。郭士纳不是IBM，巴纳维克不是ABB。一个健康的组织无需依附于一个又一个的英雄，领导力的自然演进是一个集体的社会体系。如果你想评判一位领导，看看10年后这个组织的情况吧。”

　　也就是说，“救火队员”完成救火的壮举之后，还要完成公司的目标，这才是他作为管理者存在的理由。公司在不同的阶段需要不同的角色来完成不同的任务，这是“救火队员”应运而生的一个重要原因。至于他们的价值究竟应该在公司增加的价值中占多大的份额，恐怕任何精算师都难以计算出令人信服的答案。　

　　市场营销顾问 叶凡：不思考问题根源的救火者

　　刘涛是一个不思考问题根源的“救火队员”，他在充当“救火队员”的时候，没有思考过问题的本质，也不考虑解决方案能否彻底地解决问题，因而总是被动地解决问题，被问题牵着鼻子走。

　　那么，怎样才能摆脱这样被动的局面呢？

　　我认为每操作一个项目，管理者都应先进行周密的计划：该配备多少人，什么人什么时候到位，未来的经营会遇到什么样的问题，遇到了问题将采取什么样的解决方案等。当然，在实际的行动当中也会遇到各种各样没有预见的问题，他会时时思考一下问题为什么会发生，将来采取什么样的方式去避免和解决。

　　经常会看见忙得团团转的管理者，他们总是说：下属不得力，别的部门不配合等等。这些在管理中充当“救火队员”的管理者就像那只忙碌的蜘蛛一样，没有考虑过问题的根源是什么。不思考问题根源的管理者，会成为忙碌的“救火队员”，被问题牵着鼻子走；要是不想当“救火队员”，就需要抓住问题的本质，系统地解决问题。

　　人民教育出版社 焦民：是救火队员也是目标的实现者
　　
　　好的管理者并不是单纯的救火队员，还是信息的共享中心，绩效管理的监控者，而他所有的管理行为将要达成的结果是——实现既定目标。

　　案例中的刘涛很喜欢自己经常在公司扮演“救火队员”的角色，频繁在各个城市接手那些突发事件，而这位人缘颇佳的总监在自己的职业生涯中总能得到各地“粉丝”的支持。事实上，即使他没有带领销售团队创出佳绩，也没有多少人将公司停滞不前目前的困境归结为刘涛的目标不正。

　　可以说，他所扑灭的火大都是他自己点燃的，比如：忽略了展会的进程，不得不后来集中所有的兵力突击完成展会任务，这样容易影响其他项目的进展，等于又为其他事件的突发播下了火种；再例如，他就任销售总监之后，早就应该知道“调整经销商”的重要性，却因为忙于处理其他突发事件而一再推迟，直至经销商“反叛”。在这样的情况下，部门上下对整个公司的前景都显得缺乏布局，运作过程也经常被迫中止，也难以一贯地坚持既定目标，即使是刘涛一再扑灭火焰，他的努力最终也会变得毫无意义。

专家罗月儿分析

　　刘涛的压力很大，而且工作的负荷也到达相当大的极限。他极度地努力工作，一天之内奔波于广州和北京两地，隔天又到上海。虽然文章中并没有提到他有多精疲力竭，但可以想象，任何人如果像他一样的工作负荷，用不了多久一定会崩溃。可怜的是，他自己纵火烧身却混沌不知。

　　刘涛不是单一个案

　　在今日的职场中，许多人和刘涛一样扮演救火队员的角色。中国的经济快速发展，有许多像刘涛一样有企图心的年轻主管，在30岁出头就当上总监的职务。他们升迁快速，因为他们的主管得到晋升，在外界市场缺乏足够管理人才的情形下，从公司外很难找到比内部提升更好的人才，所以只要表现优异，年轻人有很多机会上位。

　　刘涛的优点是行动导向，对问题的反应快速、有紧急事件处理的能力、擅于解决冲突。他意气风发，从快速解决问题得到很大的成就感。然而，造成过去他成功的原因成了今日的困境。

　　从经理到总监的转型

　　许多人无法成功转型，最主要的原因是准备不足，仍靠自己单打独斗的方式工作，无法透过领导他人完成工作。刘涛的救火能力很强，也让他下面的经理人无法发挥。行动导向的人可以在担任经理时有好的表现，当他们只带领一群专业人员时，问题不会那么明显。但是，当他们被提升到总监时，要带领一群经理人，工作的复杂度、深度和广度都增加。这些年轻的总监因为“管理以及领导能力”不足，问题就加速曝光。而管理以及领导的技能恰是一位总监所不可或缺的条件。

　　刘涛在担任经理职务时，似乎没有扎实打好管理技能的基础，所以被提升到总监后，问题也跟着浮上台面。他的情况是典型的“领导技能发展不全”症候群：

　　· 不会授权：刘涛自己跳下去解决问题，而不是训练他的经理们。个案中公司发生部门之间的利益冲突、年度展会、经销商背叛等问题，只看到他自己飞来飞去地处理问题。

　　· 拙于绩效管理：个案中完全看不到他对于所属经理们的期望以及绩效设定。

　　· 没有建立坚强的工作团队：个案中看不到哪一位成员可以帮助他。

　　· 单一心思：眼光只在把工作完成，有问题发生才去解决，否则根本看不到潜在的问题。例如，刘涛不知道经销商突然背叛的真正原因，他只是运用人际关系和技巧去解决问题。

　　领导是一项工作，需要有意识的去锻炼领导心态和能力，而且需要一段过渡时间来逐步提升。领导者需要自问：“我应该如何让人们跟随我？”“他们的需求是什么？”不同层级的工作需要不同的领导技能来响应这些问题。总监所需要的技能和经理是不同的。当刘涛从经理被晋升为总监时，他需要获得新的技能：

　　· 管理技能：学习如何当“领导的领导”，他要领导几个经理人带领他们的团队，把不同部队的工作结果整合起来，完成整体的目标。

　　· 时间运用：应该把时间花在领导和管理所属的经理们，而不是花时间在救火的工作。

　　· 工作价值：应该要由培养优秀的经理作为工作上的满足来源，而不是继续满足于扮演“救火英雄”。

　　从基层干部到中层主管，主要锻炼的是透过专业技术方面的身手，解决短期的问题。而担任总监层级的高阶主管，需要的是领导能力，以布局长期的成功。整体而言，刘涛要摆脱现有的角色，他要立刻停止英雄主义的心态，不要以一时的胜负为胜负，也不能只保持短期的良策或只看结果不看过程。

　　刘涛该多做的是：

　　1.  思考策略：宏观出发，着眼于大局，见树又见林。很明显的，刘涛并非仅管理单一部门，而是好几个相当复杂的部门。他需要检查：

　　· 每一单位是否能准时、兼顾质量与成本的完成工作目标？

　　· 对于整体的目标，资源是否有效配置？是否有效整合内、外部的资源？

　　· 哪些单位应该获的更多的资源？是否有单位浪费或错失某些资源？应如何处理？

　　· 哪个人不应该留在团队中，需要花多少时间才可以替换成更具生产力的人？

　　2. 计划和执行力并重：刘涛接着需要建立一个管理团队，并经由他们带领成员完成工作。

　　· 挑选并训练第一线经理人，促使他们担负起日常管理的工作。

　　· 对于所有经理人进行工作目标设定，以确定彼此清楚互相的期望。

　　· 评估并追踪经理人的表现。兼顾频率与质量的绩效回馈，评估他们透过部属完成工作的能力，并和其他部门比较。

　　· 决定哪些经理人需要更多的指导。

　　3. 成大事者皆反思：迷时师渡，悟时自渡，这个信念也可以运用在管理上。我们建议刘涛反思：

　　· 如何从小目标累积成就？自己领导技能欠缺之所在？我能从别人哪里得到什么协助？

　　· 自己是否可以像马拉松选手一样？或者只是耗尽全力的短跑选手？　

　　· 自己是否具备有开阔的策略面思考与眼界？或只是像老黄牛？或更糟，只是救火员。

　　有关佛龛上的蜘蛛的寓言很传神。两只蜘蛛的丝没有区别、工作的地方也没有改变，但屋顶破了，最后只有一张蜘蛛网是好的。修网自然很重要，但了解网破的原因更重要。刘涛不能只是听总裁讲他忙着救火，能否把“解决问题的满足感”换成“圆满完成任务的成就感”更重要。他要听进去，而且必须立刻采取行动。　

从哪里开始

　　刘涛可以寻求主管的协助，并立即着手：

　　· 寻求主管分享实际带领现有团队的经验，找出成员中可以赋予重任的人。

　　· 所有成员必须聚焦于“主动性”的工作，而不是“被动性”的反应。

　　· 在权责范围内，设法促进与其他部门的团队合作。

　　建议以下成功的方程式：

　　· 工作成果 = 工作质量 X  密度

　　· 努力不一定成功

　　还有

　　· 多算胜，少算输

　　刘涛比以前更加卖力的工作，只是增加工作的密度（worked harder），却陷入“纵火、救火”的恶性循环。他应该要了解自己的角色已经与以往不同，面对转型的工作，采用过去成功的方法，只会招致失败。（完）